العمل الجماعي هو الميزة التنافسية الرئيسية
من الصعب تحديد بالضبط ما يجعل الفريق رائعًا ، ولكن هناك شيء واحد واضح: الفريق العظيم ليس مجرد مزيج من مكوناته.
مثال. في كرة السلة ، يهزم العمل المنسق للاعبين المتوسطين فريق النجوم المنفصل.
لماذا تخسر حتى أكثر الفرق موهبة بدون عمل منسق؟ يقضون الوقت والطاقة في الصراع الداخلي. هذا يؤدي إلى انخفاض في الروح المعنوية ، وفقدان التركيز على اللعبة ورحيل اللاعبين الثمينين.
مثال. كانت شركة DecisionTech ذات مرة شركة واعدة للغاية ، لكن موقفها كان يتدهور بسرعة. كان من الصعب على الشركة البحث عن العملاء ، على الرغم من وجود فريق من المديرين ذوي الخبرة (والأجور المرتفعة) من المديرين والمهندسين الموهوبين والمستثمرين من الدرجة العالية ، وهو ما لم تحلم به معظم الشركات الناشئة.
لماذا ا؟ كان هناك ببساطة نقص في العمل المنسق من قبل إدارة الشركة. في مجموعة من الأشخاص الطموحين والناجحين ، تتدخل نفسهم في الأنشطة المشتركة ، حيث يتنافس الناس مع بعضهم البعض.
لكنها قابلة للإصلاح: وضعت كاثرين بيترسون ، الرئيس التنفيذي الجديد لشركة DecisionTech ، العمل الجماعي المنسق جيدًا فوق الأهداف المالية وأنقذت الشركة.
العمل الجماعي مبني على الثقة - يجب ألا يخفي أعضاء الفريق نقاط ضعفهم وأخطائهم
الثقة والاحترام هي أساس أي علاقة. بما في ذلك العمل الجماعي. لماذا ا؟
لكي يثبت الفريق نفسه ، يجب أن يثق المشاركون ببعضهم البعض. عليهم أن يناقشوا بصراحة وهدوء أكثر القضايا تعقيدًا أو حساسية. لذلك يمكنك العثور بسرعة على أفضل حل للمشكلة. بدون الثقة ، يمكن تجاهل القضايا الهامة ، مما يؤدي إلى قرارات غير صحيحة.
مثال. كانت هناك حاجة إلى استبدال أثناء مغادرة مدير مبيعات DecisionTech ، واقترح كارلوس أمادور ، مدير خدمة العملاء. شعر بقية الفريق أن أعضائه الآخرين أكثر ملاءمة لمثل هذا العمل. وبفضل ثقتهم الكاملة في الفريق ، عبروا عن رأيهم على الفور. كارلوس ، بدوره ، لم يشعر بالإهانة واتفق على أن مدير الإنتاج هو أفضل مرشح.
بدون علاقة ثقة ، يمكن أن يؤدي مثل هذا الموقف إلى صراع لن يتراجع فيه كارلوس بسبب نفسه.
كيف تبني الثقة؟ يجب على أعضاء الفريق أن يجعلوا أنفسهم طوعًا عرضة لبعضهم البعض. هذا ليس سهلاً ، لأنه في عالم لا يرحم ، يتعلم الناس أن يكونوا منافسين ويدافعون بنشاط عن مصالحهم. يجب على الجميع أن يدركوا أنهم لا يحتاجون للدفاع عن أنفسهم ضد أعضاء فريقهم. بعد بذل الجهد ، قم بحذر الحذر وابدأ مناقشة نقاط ضعفك وأخطائك علانية. لذلك سيرى الجميع أن نوايا زملائهم تجاههم جيدة بشكل استثنائي ، مما سيعزز الثقة المتبادلة.
يجب على القائد أن يتخذ الخطوة الأولى نحو الثقة
يجب أن يحفز القائد أعضاء الفريق على الثقة ببعضهم البعض.
علاقات الثقة ممكنة عندما يناقش أعضاء الفريق نقاط ضعفهم وضعفهم وأخطائهم علانية دون خوف من الحكم. يفهم أعضاء الفريق بعضهم البعض بشكل أفضل عندما يعرفون كل شيء عن زملائهم: بمعرفة نقاط ضعف شخص آخر ، من الأسهل الكشف عن أنفسهم.
مثال. لتحفيز الثقة ، نظمت كاثرين اجتماعًا في DecisionTech حيث شارك أعضاء الفريق نقاط القوة والضعف لديهم. ساعد هذا التمرين البسيط على بناء الثقة فيما بينها.
يجب أن يكون قائد المجموعة هو أول من يثبت ضعفه. سيظهر ذلك لأعضاء الفريق أنهم لن يعاقبوا على نقاط الضعف في الشركة.
مثال.لخلق جو من الثقة في DecisionTech ، شاركت كاثرين لأول مرة ضعفها. تحدثت عن الأخطاء الإدارية التي ارتكبتها في الماضي ، واعترفت بأنها طُردت مرة واحدة.
إذا كانت الإدارة جاهزة لإظهار ضعفها ، فسيكون المرؤوسون قادرين على القيام بنفس الشيء. الثقة عنصر أساسي يغذي الصراع البناء.
إذا كان الناس يثقون ببعضهم البعض ، فإنهم يدخلون في صراعات بناءة ويتخذون قرارات مستنيرة.
غالبًا ما يُعتقد أن النزاع ، بحكم تعريفه ، لا يحمل سوى السلبية. لكن الصراع البنّاء مهم لأي فريق - لذا فإنه يتخذ القرارات المثالية بسرعة.
من خلال اتخاذ القرارات ، يمكنك الاستفادة من وجهات النظر المختلفة والمتضاربة في كثير من الأحيان. تؤدي المناقشة المجانية لمزايا وعيوب كل فكرة إلى نتائج أفضل. يكون النزاع مفيدًا إذا كان بناءًا: يجب على الجميع التركيز على موضوع المناقشة ، وليس على المصلحة الشخصية أو الدسائس داخل الفريق.
مع انعدام الثقة ، يتجنب الفريق أي صراع. لا يعبر أعضاء الفريق عن آرائهم واهتماماتهم الخاصة ، مفضلين عدم الجدال مع بعضهم البعض. لذا يحاولون الحفاظ على نوع من التناغم الكاذب داخل الفريق.
مثال. عندما وصلت كاثرين لأول مرة إلى DecisionTech ، وجدت أنه لم يكن هناك أي نقاش في الاجتماعات. لم يثق القادة ببعضهم البعض بما يكفي لمناقشة القضايا المعقدة ولكن الحيوية.
الثقة تخلق ظروف الصراع. يتواصل أعضاء الفريق بحرية حتى أثناء مناقشة عاطفية لقضية صعبة ، لأنهم يعرفون أن آرائهم لن يُنظر إليها على أنها مدمرة.
مثال. لتحفيز مناقشة صحية في DecisionTech ، بنت كاثرين الثقة من خلال بناء فريق. ثم أصبحت العلاقات بين أعضاء الفريق جيدة للغاية لدرجة أنهم دخلوا في مناقشات حتى حول قضايا مثيرة للجدل سابقًا. حفزت الثقة صراعًا بناءًا زاد من فعالية الفريق في إيجاد الحل الصحيح.
ولكن ماذا لو لم يتم التوصل إلى توافق؟
يجب على الجميع الالتزام بالقرار ، حتى لو لم يكن هناك اتفاق أو ثقة في صحته.
واضطر الكثيرون للجلوس في اجتماع لم تُتخذ فيه قرارات ، ولكن تم التنازع عليهم فقط.
تتمثل إحدى ميزات الفريق الرائع في القدرة على اتخاذ القرارات والالتزام بها. يعلم أعضاء الفريق أن أي قرار أفضل من غيابه ، خاصة عندما يتعلق الأمر بقضايا مهمة.
من الضروري اتباع القرارات المتخذة ، وإلا يولد الشك. في فريق الإدارة ، يؤدي هذا إلى انقسام في الأهداف والأولويات ، ويتفاقم التناقض فقط عندما ينتقل إلى مستوى الموظف.
في فريق ممتاز ، يمكن للجميع المشاركة في القرارات. من الصعب دائمًا التوصل إلى اتفاق ، لأن هناك وجهات نظر وآراء مختلفة. يمكنك اتخاذ قرار يرضي الجميع ، ولكن عادة ما يكون غير فعال. بالنسبة للفرق العظيمة ، يعني الإجماع أن الجميع على علم بالهدف النهائي ، حتى لو اختلفوا مع القرار.
يجب أن يكون الجميع قادرين على التعبير عن رأيهم. دع الشخص يشعر أنه سمع ، وهذا يكفي بالفعل. غالبًا ما لا يصر الأشخاص المعقولون على آرائهم ، لكنهم سعداء عندما تؤخذ وجهة نظرهم في الاعتبار. هذا يوحد الفريق أكثر. في الفرق الكبرى ، يتبع الناس القرار الذي تم اتخاذه بالكامل ، حتى لو عارضوه في البداية.
تتحمل الفرق الكبرى مسؤولية متبادلة بين الأعضاء
واحدة من أكثر اللحظات غير السارة في حياة الفريق هي إخبار زميل بأنه لا يعمل بشكل جيد أو أنه يتصرف بشكل غير لائق. هذا أمر صعب ، ويشعر معظم الناس بأنهم يعلقون أنوفهم في شؤون الآخرين أو يضعون أنفسهم فوق الزملاء. لكن هذا ضروري ، وإلا سيصبح أعضاء الفريق أقل مسؤولية ، مما سيؤدي إلى انهيار المواعيد النهائية وعدم كفاءة العمل.يصبح قائد الفريق المصدر الوحيد للانضباط إذا لم تكن هناك مسؤولية فردية.
مثال. عندما تخلف أحد موظفي DecisionTech عن الموعد النهائي لتقديم تقرير تحليل المنافسين ، ذكّرت كاترين بقية أعضاء الفريق بأن عليهم حل المشكلة في الوقت المحدد. كان من الواضح أن التحليل لن يكون جاهزًا للموعد النهائي ، وكان على البقية أن يقولوا ذلك للضابط المسؤول من أجل حثه على ذلك.
في بعض الفرق ، لا يرغب الناس في تذكير بعضهم البعض بالمسؤولية ، لأنهم يخشون إفساد علاقة جيدة. ولكن في النهاية ، يبدأ الموظفون في الإساءة لبعضهم البعض بسبب التوقعات غير المبررة وانخفاض أداء الفريق بأكمله.
أعضاء الفريق الكبير يحاسبون بعضهم البعض وبالتالي تعزيز علاقتهم. عندما تكون هناك ثقة ، فإن الزملاء الذين يضطرون للعمل بشكل أفضل لا يأخذونها بشكل شخصي ، مدركين أن كل شيء يتم من أجل الصالح العام.
ضغط الأقران هو الطريقة الأكثر فعالية للحفاظ على معايير الجودة العالية. الأشخاص الذين يخشون الخروج مع زملائهم في الفريق لديهم حافز للعمل وزيادة إنتاجيتهم.
السيطرة المتبادلة هي عنصر رئيسي في تحسين العمل الجماعي.
تهدف الفرق الفعالة إلى نتيجة جماعية
كل فريق لديه أهداف يريد تحقيقها - سواء كان تطوير منتج جديد أو الفوز بكرة السلة. ويدرك أعضاء الفرق الكبرى أن الأهداف المشتركة أكثر أهمية من الأهداف الشخصية.
مثال. اضطر زوجها كاثرين ، مدرب كرة السلة ، إلى التخلي عن أحد أكثر لاعبيه موهبة ، لأنه لم يكن يهتم بفوز الفريق أو خسارته: فقد كان مهتمًا فقط بنقاطه. أي أنه وضع أهداف شخصية فوق الأمر.
إذا بقي مثل هؤلاء الأشخاص ، ينسى الفريق الأهداف المشتركة ويفقد المزايا التنافسية بسرعة. يبدأ أعضاؤها بتكريس كل اهتمامهم للعمل. في النهاية ، يذهب أفضل "اللاعبين" إلى فرق أكثر فعالية. هذا يفاقم الوضع.
ما أهداف دعم التزام الفريق؟ محددة بشكل جيد وقابلة للقياس بسهولة. إذا كانت النتائج المتوقعة واضحة ولا تتطلب فك التشفير ، فلن يتمكن عضو الفريق من التخلي عن هدف مشترك لأسباب شخصية.
مثال. تجمع DecisionTech بين أهداف واضحة وقابلة للقياس ، مثل "جلب 18 عميلًا جديدًا بحلول نهاية العام".
تسمح الأهداف الواضحة لأعضاء الفريق بمساعدة بعضهم البعض.
مثال. قام فريق التصميم في DecisionTech بتعبئة موارده لمساعدة فريق المبيعات في العروض التوضيحية للمنتجات. لذلك تمكنوا من جذب المزيد من العملاء وتحقيق هدف مشترك.
تقضي الفرق الرائعة الكثير من الوقت معًا
مثلما لا يستطيع القارب الإبحار في أي مكان دون جهود كل التجديف ، لذلك لن يتمكن الفريق من العمل إذا لم يوافق أعضائه فيما بينهم. كيف تتخلص من عدم اليقين أو التردد في الفريق؟
يجب أن تعقد الاجتماعات بانتظام. هناك 3 أسباب لذلك:
- يسمح لك ذلك ببناء علاقات جيدة وثقة ، مما يساعد على حل المشكلات بسرعة وكفاءة.
- من الأفضل حل النزاعات وجهًا لوجه. من الأسهل بكثير الاستماع إلى الحجج من أعضاء الفريق في الوقت الحقيقي عندما يكون الجميع في مكان واحد.
- في الاجتماعات الشخصية ، يحصل أعضاء الفريق على فكرة أفضل عما يفعله كل منهم وكيفية استخدام مهاراتهم في مجالات أخرى.
مثال: لتقليل فقدان الأداء في DecisionTech ، قررت كاثرين "إجبار" أعضاء الفريق على قضاء الكثير من الوقت معًا. يتم إنفاق حوالي ثمانية أيام في الربع المالي على الاجتماعات: الاجتماعات السنوية والاجتماعات الفصلية في الموقع واجتماعات الموظفين الأسبوعية واجتماعات الطوارئ.
إذا وصل الفريق إلى تفاهم متبادل ، فسيكون قادرًا على العمل بشكل أكثر انسجامًا. يتم تقليل مقدار العمل المكرر إذا رأى كل عضو في الفريق ما يفعله الآخرون ، وتم تخصيص الموارد بحكمة ، لأن أعضاء الفريق يرون على الفور أين ستكون معرفتهم مفيدة.
تساعد الاجتماعات المنتظمة الفرق على العمل بسلاسة وكفاءة ، وهذا يوفر الكثير من الوقت.
أهم شيء
يعد العمل الجماعي الرائع ميزة تنافسية قوية ، ولكنه نادر جدًا ، لأنه من الصعب جدًا تحقيقه.يتكون أساس العمل الجماعي الفعال من الثقة والمشاركة في الصراع البناء ، بعد القرارات المتخذة ، والسيطرة المتبادلة والالتزام بالأهداف المشتركة.
ضرب مثال شخصي. قبل بدء النشاط التجاري ، اسأل نفسك: "ما نوع الحياة التي أحلم بها؟" حدد مقدار المال الذي تحتاجه وكم تريد العمل. يجب تحديد هذه النقاط الرئيسية في البداية ، لأنك تنشئ نشاطًا تجاريًا لتحقيق أهدافك.
ضع أهدافًا واضحة واتبعها. بمجرد الانضمام إلى الفريق كقائد أو مشارك ، أصر على تحديد الأهداف المفتوحة ومعايير الجودة. اطلب منهم أن يتبعوا تقارير مرحلية منتظمة. سيؤدي ذلك إلى توجيه كل عضو في الفريق نحو الأهداف المشتركة وسيحفز المسؤولية الفردية. ولا تنس: الأهداف المشتركة تتطلب مكافآت مشتركة ، كما هو الحال في مسابقات الفريق.
الهوبيت
مدينة السادة
